CANTÙ - Durante il Covid-19 lo abbiamo sperimentato in molti, alcuni lo hanno apprezzato mentre altri lo hanno detestato: parliamo di telelavoro e smartworking, due possibilità simili che potrebbero rivoluzionare il mercato del lavoro. In che modo? Lo abbiamo chiesto a Pasquale Coppolella, consulente aziendale sulla sostenibilità.

Dott. Coppolella qual è la differenza tra smart working e lavoro in remoto?

È una distinzione importante e spesso sottovalutata, anche da chi lavora nel settore da anni. Il lavoro in remoto, chiamato tecnicamente  “telelavoro” è un modello di lavoro in remoto abbastanza rigido: il lavoratore svolge le stesse mansioni che farebbe in ufficio, ma da una postazione remota fissa,  tipicamente da casa (nella maggior parte dei casi, per il  telelavoro viene espressamente richiesto di non spostarsi da casa. Ndr). Gli orari, i compiti e la struttura restano invariati. È, in sostanza, un trasferimento fisico della scrivania, senza alcuna riprogettazione del modo di lavorare. Lo smart working, invece, è un concetto più ampio e filosoficamente diverso: implica una riorganizzazione profonda del lavoro basata su autonomia, fiducia e risultati. Non si tratta solo di “dove” si lavora, ma di “come” e “quando” si lavora. Il dipendente ha flessibilità sugli orari, sulla sede (che può essere tipicamente scelta dal dipendente e non necessariamente deve essere tutti i giorni la stessa) spesso anche sui metodi con cui raggiungono gli obiettivi. In Italia, dal punto di vista normativo, lo smartworking, detto anche lavoro agile è regolato dalla Legge 81/2017, che ne sottolinea proprio questa dimensione di flessibilità orientata alla performance, all’accordo individuale tra lavoratore e azienda, e alla responsabilizzazione reciproca. Confondere i due modelli porta spesso a implementazioni ibride mal riuscite, dove si adotta la forma senza la sostanza. La cosa che hanno in comune è che in entrambi i casi non c’è spostamento da casa in ufficio e viceversa, con tutti i vantaggi del caso.

Quali vantaggi comportano?

I vantaggi sono concreti e documentati su più livelli, e la ricerca degli ultimi anni, accelerata dall’esperienza della pandemia, ci ha fornito dati molto più solidi di quanto avessimo in precedenza. Per i lavoratori, i vantaggi più immediati sono il recupero di tempo, quello sottratto ai pendolarismi, e il risparmio di soldi  quali benzina, autostrada, biglietti del treno e mezzi pubblici, che si traducono in una migliore qualità della vita, meno stress e una gestione più equilibrata tra sfera professionale e privata. Chi smette di trascorrere un’ora o più al giorno sui mezzi o in auto recupera energie cognitive ed emotive che reinveste sia nel lavoro che nelle relazioni personali. Da quanto risulta dagli ultimi anni, si osserva anche un aumento della concentrazione, soprattutto per attività che richiedono profondità cognitiva: meno interruzioni, meno rumore di fondo, più spazio per il pensiero. Per le aziende, i dati mostrano incrementi di produttività misurabili, riduzione dei costi fissi legati agli spazi fisici e, aspetto spesso sottostimato, un aumento significativo della “retention” cioè trattenimento in azienda, dei talenti: le persone tendono a restare più a lungo in organizzazioni che offrono flessibilità, e questo riduce i costi, enormi e spesso invisibili, del turnover. C’è poi una dimensione collettiva che merita attenzione: meno spostamenti quotidiani significa meno traffico nelle ore di punta, meno emissioni, un impatto ambientale ridotto su scala urbana. In un momento in cui la sostenibilità è diventata una priorità strategica per molte organizzazioni, questo non è affatto un dettaglio secondario.

Perché tanto scetticismo verso queste tipologie di lavoro?

Lo scetticismo nasce da una cultura organizzativa ancora molto ancorata al concetto di presenza come sinonimo di produttività. Per decenni abbiamo misurato il lavoro in ore di seduta in ufficio, non in risultati raggiunti. Vedere qualcuno alla propria scrivania dava ai manager una sensazione di controllo che, in realtà, era spesso illusoria perché la presenza fisica non garantisce né qualità né quantità del lavoro svolto. Cambiare questo paradigma richiede un salto culturale profondo, che molte organizzazioni fanno fatica a compiere, soprattutto quelle con strutture gerarchiche tradizionali e radicate. C’è poi una componente di sfiducia implicita nei confronti dei collaboratori: alcuni manager temono di perdere il controllo, di non riuscire a verificare che le persone stiano davvero lavorando. Ma questa è, in realtà, una spia di un problema di leadership preesistente, non un problema generato dal lavoro flessibile. Un team che funziona bene in presenza tende a funzionare bene anche da remoto, se supportato dagli strumenti giusti e da una comunicazione chiara. Infine, non dobbiamo ignorare le criticità reali, perché esistono e sarebbe disonesto negarle: l’isolamento sociale, la difficoltà a separare il tempo del lavoro da quello personale, il rischio di iperconnessione e di un lavoro che “invade” ogni ora della giornata. Queste sfide sono reali e documentate, e vanno affrontate con strumenti adeguati: formazione, policy aziendali chiare, diritto alla disconnessione, non con un ritorno nostalgico e semplicistico all’ufficio obbligatorio per tutti. Le aziende, soprattutto quelle grandi, devono fare molta attenzione alle scelte che fanno in merito allo smartworking, poiché le nuove generazioni sono molto sensibili a questo tema e in molti casi non hanno nessuna esitazione a dimettersi da aziende che “cambiano idea” dopo avere concesso lo smartworking (o telelavoro). 

S.D.D.